結合工程項目審計、號損項目審計、經(jīng)濟責任審計、管理績(jì)效審計、內控審計、各類(lèi)專(zhuān)項審計等發(fā)現的項目管理問(wèn)題，并結合所在單位多期經(jīng)濟活動(dòng)分析資料和上級審計機構、國家審計機關(guān)相關(guān)審計成果，對施工企業(yè)如何提升工程項目管理質(zhì)量的一些思考。

　　目前，由于經(jīng)濟市場(chǎng)逐步透明化，我國的施工企業(yè)普遍存在利潤薄，稍有管理不善將面臨虧損的局面。雖然大部分施工企業(yè)對項目的管控能力有所加強，但部分管理問(wèn)題在后續項目管理中仍然存在，為進(jìn)一步提高項目管理水平，增強項目盈利能力，筆者結合多年從事工程項目審計、虧損項目審計、經(jīng)濟責任審計、管理績(jì)效審計、內控審計、各類(lèi)專(zhuān)項審計等發(fā)現的項目管理問(wèn)題，并結合所在單位多期經(jīng)濟活動(dòng)分析資料和上級審計機構、國家審計機關(guān)相關(guān)審計成果，現對施工企業(yè)如何提升工程項目管理質(zhì)量進(jìn)行了一些思考。

　　充分做好標前調查和標前測算，嚴格履行投標決策和審批程序，從源頭上控制風(fēng)險

　　問(wèn)題：從施工企業(yè)存在的工程項目虧損情況看，出現不同程度的虧損局面與工程項目投標存在較大關(guān)系，主要體現在：項目概算漏項、措施費考慮不足、臨設費用嚴重偏低等。導致上述問(wèn)題的主要原因是：事前未對工程項目進(jìn)行深入的標前調查和標前成本測算，對招標文件研究不夠深入，倉促投標；另外，為打入區域市場(chǎng)的政治性工程，也是造成虧損的重要原因之一。

　　管理建議：施工企業(yè)在今后投標過(guò)程中，應做好現場(chǎng)實(shí)地考察，根據招標文件和現場(chǎng)實(shí)地考察情況，編制相對準確的施組和技術(shù)方案，認真進(jìn)行標前測算和可行性分析，合理報價(jià)，按工程項目標準化管理要求嚴格履行投標決策程序，從源頭上控制風(fēng)險，特別是為打入區域市場(chǎng)的政治性工程，應謹慎策劃。

　　把好分包隊伍引進(jìn)關(guān)，謹慎決定分包模式，確保施工安全與質(zhì)量

　　問(wèn)題：施工企業(yè)部分工程項目虧損嚴重，除工程項目部自身管理原因外，虧損原因很大程度上是受分包模式及分包隊伍的影響，施工過(guò)程中因引進(jìn)的分包隊伍不服從管理、施工能力不足、勞務(wù)糾紛不斷等原因，造成較大安全質(zhì)量事故，加上不得不中途清退相關(guān)隊伍，導致較大經(jīng)濟損失和信譽(yù)損失。

　　管理建議：1.加強對分包單位引進(jìn)前的資信調查，評估分包風(fēng)險；2.根據調查結果，結合項目的具體特點(diǎn)和要求，因地制宜地采用合規的分包模式，要盡量避免對方以我方名義直接參與施工，造成更大風(fēng)險和損失；3.嚴把分包隊伍引進(jìn)關(guān)，堅持“誰(shuí)引進(jìn)誰(shuí)負責”原則，從源頭上做到對分包隊伍可控；4.規范分包核算，原則上不再采用“一拖二”（將成本拆分為人工費和材料費）、“一拖三”（將成本拆分為人工費、材料費和機械費）的核算模式，避免因管理不到位造成更大的風(fēng)險和損失；5.對確因特殊原因，必須執行“一拖二”“一拖三”核算模式的項目，各項目部應提早策劃，制定詳細、具體的措施，派出經(jīng)驗豐富的項目管理團隊，并加強過(guò)程監督，確保實(shí)現管理目標；6.加強分包隊伍施工安全質(zhì)量管控，加大責任追究處罰力度。施工企業(yè)安質(zhì)環(huán)保部、管理稽查隊深入基層項目，對檢查發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)下達整改通知書(shū)，并限時(shí)整改，縮短安全質(zhì)量問(wèn)題整改復查時(shí)間，各項目安質(zhì)環(huán)保部門(mén)需通過(guò)對各分包隊伍施工現場(chǎng)安全質(zhì)量的不斷檢查、復查，確保所在項目的施工安全質(zhì)量在可控范圍內。

　　加強合同評審，控制合同風(fēng)險，杜絕“點(diǎn)子”合同，進(jìn)一步細化合同管理的獎罰激勵措施

　　問(wèn)題：1.部分工程項目實(shí)質(zhì)上的“點(diǎn)子”合同（即采取大包模式只收取管理費的合同）依然存在，部分項目普遍采取“陰陽(yáng)”分包合同，實(shí)際上是根據業(yè)主計價(jià)按比例收取管理費，存在分包隊伍偷工減料未按設計施工的現象，引發(fā)審減風(fēng)險，導致項目效益流失；2.部分工程項目存在分包隊伍先進(jìn)場(chǎng)后簽合同、合同文本不規范、先簽合同后評審、項目自主簽訂合同不上報上級企業(yè)審查、部分合同條款違反施工企業(yè)規定（特別是分包單價(jià)超施工企業(yè)限價(jià)及批價(jià)，含稅分包單價(jià)和不含稅分包單價(jià)兩種合同同時(shí)在一個(gè)項目出現）的現象，導致效益流失；3.施工企業(yè)沿用的合同管理辦法未明確約定獎罰條款或者獎罰條款籠統模糊。

　　管理建議：施工企業(yè)需進(jìn)一步完善和細化違反合同管理的處罰標準，明確約定處罰條款；各工程項目部應嚴格按照施工企業(yè)的合同管理辦法、合同范本和項目標準化管理流程，嚴格合同評審、審批和簽訂，杜絕出借資質(zhì)的分包合作模式和“點(diǎn)子”合同，防范因合同缺陷帶來(lái)?yè)p失；禁止分包單價(jià)超分包限價(jià)批價(jià)，防止給工程項目造成經(jīng)濟損失，若無(wú)特殊書(shū)面報告經(jīng)上級企業(yè)領(lǐng)導審批同意的，對相關(guān)責任人堅決執行責任追究。

　　加強履約保證金收取，確保合同的切實(shí)履行，防范債權債務(wù)風(fēng)險，有效避免經(jīng)濟損失

　　問(wèn)題：施工企業(yè)的工程項目普遍存在分包合同、材料采購合同未約定履約保證金和約定了履約保證金但并未按合同收取的現象。在合同履行過(guò)程中，對方單位不嚴格履行合同，中途要求調價(jià)、補償的現象屢屢發(fā)生，因對方未繳納、未足額繳納履約保證金或履約保證金極低，使得我方缺乏有效制約手段，為避免因對方不履約可能帶來(lái)的更大損失，被迫接受對方的調價(jià)要求，部分單位陷入在原合同基礎上屢次調增結算單價(jià)的惡性循環(huán)，給施工企業(yè)帶來(lái)了較大的經(jīng)濟損失。

　　管理建議：各工程項目部項目經(jīng)理牽頭，成本副經(jīng)理督促，財會(huì )部監督，強化履約保證金收取工作，制定履約保證金的專(zhuān)項檢查和處罰措施，確保各類(lèi)履約保證金收取到位，保障合同的切實(shí)履行，防范債權債務(wù)風(fēng)險，有效避免經(jīng)濟損失。

　　加強物資核銷(xiāo)工作，特別是要加強節超原因分析工作，將節超獎懲激勵機制落到實(shí)處

　　問(wèn)題：1.部分項目對物資核銷(xiāo)的重視程度不夠，認為物資核銷(xiāo)只是走形式主義，導致項目物資核銷(xiāo)工作滯后，沒(méi)有達到預期效果，沒(méi)有真實(shí)反應物資的采購及消耗成本。主要表現在：核銷(xiāo)的資料不能按時(shí)上報施工企業(yè)物機部、主要物資的消耗管理工作不能有力推進(jìn)，造成了項目乃至上級企業(yè)的物資核銷(xiāo)工作滯后；另外，部分項目涉及大包的部分，項目物機部未對大包隊伍領(lǐng)用的、購進(jìn)的物資進(jìn)行有效監管、核算，導致物資核銷(xiāo)不全面。

　　2.部分項目沒(méi)有對物資消耗的節超原因進(jìn)行深入分析，即使進(jìn)行了節超分析的項目，僅停留在簡(jiǎn)單、不深入的表面形式上，更沒(méi)有提出合理化的改進(jìn)方案及解決措施。

　　3.對于消耗量大的主材（如：鋼材、水泥、混凝土等）沒(méi)有進(jìn)行合理的預算及限額領(lǐng)料，絕大部分項目很少建立物資材料庫房，對運送來(lái)的物資材料直接發(fā)放給分包隊伍，采取“零庫存”方式，“以領(lǐng)代耗”造成材料成本的浪費。

　　4.物資核銷(xiāo)的相關(guān)部門(mén)沒(méi)有形成聯(lián)動(dòng)機制。在對項目進(jìn)行審計中發(fā)現，大部分項目在物資核銷(xiāo)的工作中相互推諉，認為物資核銷(xiāo)工作只是物資部門(mén)自己的事，相關(guān)部門(mén)配合不積極，各部門(mén)之間信息不流通，環(huán)節的審核敷衍了事。沒(méi)有認識到物資核銷(xiāo)工作的關(guān)聯(lián)性及重要性。

　　5.部分項目物資盤(pán)點(diǎn)環(huán)節不嚴謹，流于形式，為應付上級檢查而做的盤(pán)點(diǎn)表；部分項目?jì)H物機部?jì)擅ぷ魅藛T簽字，無(wú)其他部門(mén)或分管領(lǐng)導簽字，未實(shí)行內部牽制制度。

　　管理建議：1.積極做好限額領(lǐng)料及物資盤(pán)點(diǎn)工作。對分包隊伍的材料發(fā)放必須要有項目工程技術(shù)部門(mén)出具的限量領(lǐng)料單，要有計劃、合理地分配物資材料而不是采購多少發(fā)放多少，充分考慮資金的流動(dòng)及物資安全風(fēng)險；物資盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，盤(pán)點(diǎn)內容不僅僅包括庫存的材料還需對已領(lǐng)未耗的材料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)的人員需包括：物資管理人員、成本管理人員、財務(wù)稽查人員及施工現場(chǎng)主管人員等4人或以上現場(chǎng)簽認。

　　2.做好物資核銷(xiāo)結果的分析工作。各項目部在月度核銷(xiāo)報表結果出來(lái)時(shí)，物資部門(mén)應會(huì )同各相關(guān)部門(mén)對出現的不合理的消耗及庫存進(jìn)行分析，要弄清楚物資消耗的具體原因，對于出現的問(wèn)題需進(jìn)行及時(shí)整改，制定針對性措施，使物資消耗實(shí)時(shí)處于可控狀態(tài)，才能達到物資核銷(xiāo)的目的和要求。

　　3.加強物資核銷(xiāo)工作的宣傳、指導、監督及檢查力度。物資管理部門(mén)應加強物資核銷(xiāo)工作的宣傳力度，使各級領(lǐng)導及工作人員轉變觀(guān)念，認識到物資核銷(xiāo)工作對于材料成本及施工成本的重要性和緊迫性。各相關(guān)部門(mén)應積極參與、共同做好項目物資核銷(xiāo)工作。各上級物資管理部門(mén)應加大對項目的物資核銷(xiāo)工作的指導、服務(wù)，加緊對各項目物資核銷(xiāo)工作資料的收集、整理、分析及核實(shí)工作，進(jìn)一步加強物資核銷(xiāo)工作的監督、檢查力度，確保核銷(xiāo)工作的真實(shí)性，切實(shí)控制主要材料的控制工作。

　　4.加強物資節超獎懲激勵機制，應明確將這一激勵機制寫(xiě)進(jìn)分包合同條款中，防止材料成本的浪費。

　　堵塞設備租賃管控漏洞，進(jìn)一步完善設備使用量?jì)r(jià)管理制度

　　問(wèn)題：實(shí)施項目管理標準化后，各在建項目不同程度地加強了設備租賃管理，分批次下達了設備租賃限價(jià)，但審計發(fā)現，一是部分項目普遍存在設備租賃限價(jià)不全，部分設備租賃單價(jià)是否缺乏合理判斷標準；二是缺乏設備使用定額標準，各項目部施工過(guò)程中，隨意租賃，臨租設備多，有的租賃合同甚至未報上級企業(yè)審批，且未與工作量掛鉤，設備租賃臺賬不健全，設備使用的合理性無(wú)法驗證；三是部分設備長(cháng)期租賃，租賃費用遠高于設備購置原價(jià)。造成項目設備租賃量?jì)r(jià)仍未得到有效管控，存在效益流失風(fēng)險。

　　管理建議：施工企業(yè)牽頭組織相關(guān)部門(mén)，研究確定項目施工設備租賃的量?jì)r(jià)管控措施，明確項目設備使用數量或定額標準，進(jìn)一步補充完善設備租賃指導價(jià)、限價(jià)，在勞務(wù)分包量?jì)r(jià)管控的基礎上，進(jìn)一步完善設備量?jì)r(jià)管控機制；對長(cháng)期需要租賃使用的機械設備，應由項目物機部負責人發(fā)起，成本副經(jīng)理組織召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，論證購買(mǎi)與租賃的效益性，合理確定設備使用方式是采購還是租賃。

　　規范周轉材料、低值易耗品核算及核銷(xiāo)管理，防止資產(chǎn)流失

　　問(wèn)題：無(wú)論周轉材料還是低值易耗品，各項目部普遍采用一次性計入項目部成本，未建立日常管理臺賬或臺賬不健全，計量不規范，周轉材料、低值易耗品處置時(shí)未分類(lèi)，處置數量、類(lèi)別不清晰，個(gè)別項目部的部分周轉材料、低值易耗品去向不明，甚至部分項目部的低值易耗品“公為私用”成了常態(tài)，導致資產(chǎn)流失。

　　管理建議：項目部需進(jìn)一步完善周轉材料及低值易耗品管理、核算制度。1.財務(wù)部門(mén)應嚴格按照會(huì )計制度對周轉材料、低值易耗品進(jìn)行核算；2.物資管理部門(mén)應對周轉材料嚴格進(jìn)行分類(lèi)管理，明確責任人，建立健全分類(lèi)管理臺賬，設定合理的損耗率，健全核銷(xiāo)流程，并定期與財務(wù)對賬，防止資產(chǎn)流失；3.綜合辦公室應對低值易耗品建立健全管理臺賬，明確領(lǐng)用人、單位價(jià)格、使用人，對日常耗材、遺失、損壞、報廢、移交等情況進(jìn)行及時(shí)清理，防止資產(chǎn)流失。

　　加強稅務(wù)扣繳意識，有效降低和規避稅務(wù)風(fēng)險

　　問(wèn)題：1.項目部普遍存在勞務(wù)分包發(fā)票未取得，導致列賬依據不足的現象；2.在大包模式中，分包隊伍自行和材料商、租賃商達成采購租賃業(yè)務(wù)，未取得材料及租賃發(fā)票，而項目部對分包隊伍驗工計價(jià)總額中包含了材料及租賃費用；3.部分項目部仍然存在虛假發(fā)票現象；4.部分項目通過(guò)驗工計價(jià)代扣分包隊伍稅金后，財務(wù)卻以代扣稅金后的凈額列賬，造成故意偷稅漏稅行為。

　　管理建議：1.在勞務(wù)分包合同中需明確，分包隊伍進(jìn)場(chǎng)前需辦理外經(jīng)證，未辦理的需開(kāi)具勞務(wù)分包發(fā)票或項目部代扣；2.項目部應嚴格按照上級企業(yè)下達的《項目管理策劃書(shū)》的要求對外進(jìn)行工程分包，盡可能采用清包工的方式對外進(jìn)行分包，對于專(zhuān)業(yè)分包合同、大包合同，應在合同總價(jià)中明確材料費和人工費各自占比或金額，不僅要按合同總額代扣專(zhuān)業(yè)分包、大包單位流轉稅及附加，還應要求專(zhuān)業(yè)分包、大包單位按合同約定的材料費比例或金額提供材料發(fā)票，達到專(zhuān)業(yè)分包、大包模式能取得材料費發(fā)票的目的，最大限度降低稅務(wù)風(fēng)險；3.項目部嚴格按《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》第22條“不符合規定的發(fā)票，不得作為財務(wù)報銷(xiāo)憑證，任何單位和個(gè)人有權拒收”、第25條“任何單位和個(gè)人不得轉借、轉讓、***”規定，杜絕虛假發(fā)票現象存在，對單筆5,000元或以上發(fā)票，需形成發(fā)票真偽查詢(xún)記錄并建立健全臺賬；4.通過(guò)驗工計價(jià)代扣分包隊伍稅金，財務(wù)部門(mén)需進(jìn)行列賬處理，真實(shí)反映代扣稅金痕跡，防范偷稅漏稅風(fēng)險。

　　加強資金管理力度，防范資金安全風(fēng)險，提髙資金周轉率

　　問(wèn)題：1.部分項目存在出借銀行賬戶(hù)現象，替業(yè)主過(guò)賬，涉及金額巨大；2.大部分項目存在大額現金支付現象，違反《現金管理暫行條例》及《現金管理暫行條例實(shí)施細則》；3.部分項目未及時(shí)繳納風(fēng)險抵押金和上交資金收益，施工企業(yè)的責任成本制度執行力弱化；4.部分項目的資金支付到非合同方的第三方賬戶(hù)上，引發(fā)資金支付風(fēng)險。

　　管理建議：1.嚴格執行企業(yè)資金管理辦法；禁止出租、出借銀行賬戶(hù)。對已既成事實(shí)的，需向業(yè)主索取承諾函，并做好解釋預案，防范資金安全風(fēng)險；2.嚴格按照《現金管理暫行條例》及《現金管理暫行條例實(shí)施細則》付款，原則上除支付民工工資或福利報酬類(lèi)的費用外，均應通過(guò)銀行轉賬，禁止大額現金對外支付；3.在責任成本管理方面，（1)施工企業(yè)應及時(shí)給項目下達《項目部全周期經(jīng)濟承包責任書(shū)》，及時(shí)根據項目部訴求，合理調整責任成本；（2)項目部應嚴格按施工企業(yè)下達的《項目部全周期經(jīng)濟承包責任書(shū)》履約，分期或一次性繳納風(fēng)險抵押金；(3)項目應先上交資金收益，經(jīng)調查確屬資金困難的，再由施工企業(yè)統一調劑資金；（4)及時(shí)對項目進(jìn)行責任成本考核兌現，防止因久拖未決導致項目生產(chǎn)積極性下降；4.禁止將項目資金支付到非合同方的第三方賬戶(hù)上，對于已發(fā)生或不可避免將發(fā)生的此類(lèi)現象，需補充或完善資金支付書(shū)面授權委托書(shū)，防范資金支付風(fēng)險。

　　加強收尾項目管理，加大雙清工作推進(jìn)力度，確?！岸谓?jīng)營(yíng)”取得成效

　　問(wèn)題：1.收尾項目工程結算滯后。收尾項目普遍存在缺乏對整個(gè)工程項目的預算執行分析資料，有的竣工資料不夠完善，缺少計劃性，被動(dòng)接受業(yè)主的結算，達不到預計工程結算的目標，不少項目被拖成虧損；收尾項目結算一般都要在一兩年以后，有的甚至長(cháng)達三年以上，致使成本費用加大，工程款難以及時(shí)收回；2.收尾結算影響施工企業(yè)“雙清”工作。每年施工企業(yè)收尾項目都有大量需要完成的“雙清”任務(wù)，造成“雙清”任務(wù)困難的主要問(wèn)題：一是業(yè)主資金緊張；二是施工企業(yè)較多完工項目，審計結算遲遲下不來(lái)，沒(méi)有辦法收回款項；三是國務(wù)院下達的清理清收保證金文件，有些地方政府并沒(méi)有實(shí)行，造成保證金無(wú)法收回；四是老項目資金回收困難?？梢?jiàn)，“雙清”工作與收尾項目的結算進(jìn)度緊密相關(guān)，收款工作很大程度受結算進(jìn)度影響；另一方面，對內末次清算及材料欠款需按合同支付，在資金收支過(guò)程中占用了施工企業(yè)的大量流動(dòng)資金。

　　管理建議：1.由施工企業(yè)收尾管理中心主責，施工企業(yè)工程部配合，督促收尾項目完善各類(lèi)竣工交驗資料，做到各環(huán)節閉合。施工企業(yè)收尾管理中心加強對收尾項目的督促，盡早向業(yè)主報送驗工計價(jià)申報表，加強與業(yè)主溝通，早日取得末次結算結果；2.由施工企業(yè)收尾管理中心主責，財會(huì )部配合，重點(diǎn)清理外部債權債務(wù)，并加強與業(yè)主溝通，盡早完成收尾結算，完成“雙清”任務(wù)，緩解資金壓力，確保"二次經(jīng)營(yíng)”取得成效。